咖啡館主席：如果我們想賺錢，我們只需要放慢腳步，那是為了回答這個問題？

自成立以來，咖啡屋每年穩定地以50-100％的速度增長，並且無意在2025年之前放慢腳步。
該公司正在尋找有志於將越南咖啡推向世界，並具有大規模管理和運營該連鎖店的能力的人。

來自大叻州達達市的Dinh Anh Huan先生-越南最優質的咖啡種植地區之一。他從小就堅持咖啡豆種植，渴望將越南品牌的咖啡推向世界，並站在正確的位置。

The Coffee House董事長制定了一項計劃，歷時近10年，使公司成為該國咖啡行業的領頭羊。但這僅僅是出口越南最著名的農產品之一的首要條件。

-今年年初，阮海寧先生正式宣布離開咖啡屋。代表姓名與公司分開的事實帶來了不同的意見。您能分享一下發生這種情況的原因嗎？

-咖啡屋以及Seedcom生態系統中的其他公司（咖啡屋的母公司）具有企業家精神。

我們從零到一開始，這是建立業務模型的方式。然後，我們將舞台從1擴展到100，並不斷發展壯大。

Ninh從第一天開始就是建立The Coffee House的團隊成員之一。Ninh為建立商​​業模式做出了巨大貢獻，建立了前150家咖啡館。我們感謝Ninh所做的貢獻。實際上，Ninh還有許多其他個人計劃，並且自2020年以來一直沒有運作。

在未來的時間裡，我們計劃擴大The Coffee House的範圍，因此該公司正在尋找有相同願望將越南咖啡推向世界，並具有大規模管理和運營該連鎖店的能力的人。

-Ninh先生的離職會給系統帶來重大損失嗎？ 

-咖啡屋是由數千人組成的組織的結果。我們始終為年輕而充滿活力的團隊感到驕傲，並對“咖啡屋”的故事充滿熱情。我認為這是公司的競爭優勢之一。

-咖啡屋成立超過6年，咖啡連鎖店的規模處於市場領先地位。到目前為止，有哪些因素使The Coffee House迅速取得成功？ 

-越南是僅次於巴西的世界第二大咖啡出口國，我們是羅布斯塔的領導者。我本人來自考達（Cau Dat）地區。我的父親是農民，我的家人仍然有2公頃的咖啡。

長大了，在許多領域取得了一定的成就之後，我渴望帶越南咖啡豆來實現其有價值的價值。它不再出口咖啡豆，而是向世界許多國家出口越南品牌的咖啡。

為此，首先，“咖啡屋”品牌必須強大，在越南必須有大品牌並受到消費者的喜愛和喜愛。自2013年以來，我已開始為此投入時間，資源和旅行。2014年，我邀請Ninh和其他幾個兄弟一起開始這個項目。

多年來，Seedcom已對The Coffee House的開發進行了大量投資。

首先，我們將經營零售鏈的系統數字化。這有助於咖啡屋在數百到數千家商店中同步高效地運作，每月可提供數百萬杯咖啡。

其次，咖啡屋負責如何為顧客提供美味的咖啡。從成立的第一年起，我們就與Cau Dat農場主合作，從那裡的採摘，去皮，發酵……過程中指導生產高品質的咖啡豆。

烘焙團隊也在按照世界上的烘焙標準學習，我們投資了具有軟件控制功能的優質烘焙機，以實現穀物質量的均勻性。

因此，我們從與農民合作，收穫，初步加工，烘焙，準備和服務客戶的整個過程中了解了咖啡豆。這也是近年來《咖啡屋》的不同之處。

我們還動員資金，需要大量資金來投資來擴展商店網絡。咖啡屋匯集了一群咖啡愛好者，他們有共同的志向將咖啡豆推向世界，並不斷努力，學習和改進，以為客戶帶來更好的體驗。

-在開發過程中，公司必鬚麵對的最困難的問題是什麼？ 

-每個開發階段都有不同的挑戰。

首先，咖啡市場的競爭非常激烈，每天都不知道有多少新咖啡店出現。

其次，市場在不斷快速變化，如何快速變化以適應市場變化。

第三，如何以一種統一的經驗來經營數百家商店。大規模創建同質化體驗是一個難題，不僅對於The Coffee House，而且對於經營大型連鎖店的公司而言都是如此。

在困難時期，我們秉承企業家精神和對新零售模式的信念，我們對新零售模式進行了認真研究。這有助於我們系統地思考並提出一個好的解決方案。我們抱負很大的抱負，並堅定地遵循自己的道路。

-咖啡屋被認為是Seedcom生態系統的最有代表性的代表，此外還有Juno，Hnoss和Havaran …這些公司雖然發展很快，但多年來一直虧損。在這種情況下損失是什麼？ 

-Seedcom目前已成立6年以上。每年我們也從50％到100％增長，即使在早期也只有幾百％。有一家我們可以獲利，另一家我們可以繼續投資我們的能力以發展未來。

我們的志向是成為一家全球化的公司，向世界銷售產品，而不是建立一家只有幾家商店的公司。如果我們想賺錢，我們只需要放慢腳步，每年就可以實現10-20％的增長。現在，我們在一家商店有百分之幾十的利潤。但是，這樣做是為了回答什麼問題？

在投資計劃中，我們在未來的技術應用和競爭力建設上投入了大量資金。

從一開始，“咖啡屋”就與農民合作，開發了咖啡行業的價值鏈。我們僱用了數十名軟件工程師組成的團隊來幫助運營數千家商店，並開發應用程序。我們相信它是一種競爭性武器，是我們走向世界的一部分。

我們的2025年目標是每年至少增長50％。然後，我們可以調整增長率以獲利。

在The Coffee House或Juno，我們所有人都必須經歷形成業務模型的各個階段，然後是成長和發展。Seedcom的原則是業務模型必須有效，否則我們就不會有效。我們並沒有不惜一切代價發展。

例如，自2018年以來，咖啡館的每家商店都實現了盈利。在2019年，我們註銷（刪除）十仁店連鎖店。我們測試了奶茶模型，但是當咖啡市場仍有足夠的空間時，沒有理由我們同時做很多事情。十人沖銷給我們造成了一個漏洞。

第二個例子是時尚。2017年，Juno獲利。但是，如果我們只做鞋子，那麼規模就太小了，鞋子是幫助我們擴展到時尚界並走向世界的一種手段。

從2019年開始，我們開始涉足時尚領域，從而擴大我們的市場規模和能力。當他增加投資時，Juno蒙受了損失，在這個階段沒有結果。

-當Seedcom中的公司以如此快的速度增長時，什麼經常使管理層感到困惑，以及您如何應對？ 

-在Seedcom，我們有一個價值體系和我們自己的文化，可以促進企業家精神；我們通過新零售模式促進規模增長；我們渴望將越南產品推向世界。這是三項核心和重要的事情。

當然，當這樣做很困難時，我們總是會提出4個問題來尋找解決方案。

首先，公司的管理團隊如何能夠以比公司的增長速度更快的速度學習和發展自己，從而使每個經理都不再是發展的瓶頸。

其次，在一個扁平的世界中，不同商業模式之間的市場變化，我們如何靈活地進行投資，改變以發展並保持領先趨勢，然後調整商業模式。我們不會拋棄商業模式，不會過時地向客戶提供產品和服務。

第三，如何在執行方面受到紀律約束，以便能夠快速有效地實施概述的指示。從那裡我們可以靈活，快速地嘗試和出錯，而不是呆板。如果我們慢慢來，我們相信我們將被拒絕。

-我觀察了頂級咖啡連鎖店，高地咖啡，咖啡屋，星巴克的模型。有關位置，商店設置，服務模型的策略…所有連鎖店都盡力做到最好。但是在The Coffee House，有一個區別，即連鎖店側重於開發自己的應用程序，並強烈鼓勵客戶使用該應用程序。為什麼“咖啡屋”會這樣做，它帶來什麼特殊的優勢？ 

-我們的座右銘是在客戶需要的地方提供方便。可能沒人會去尋找咖啡店，他們需要附近的咖啡店。這就是為什麼我們已擴展到許多城市和省份並迅速開業的原因。客戶在辦公室時，他們還需要不同的體驗。

客戶現在都擁有智能手機，他們在應用程序上的經驗很多。我們改進了我們的應用程序，當客戶需要時，他們可以輕鬆地在他們的手掌中找到The Coffee House。

實際上，“咖啡屋”與客戶通過應用程序進行互動的交易中超過50％處於一條鏈中。不僅在越南，而且在世界範圍內，這一數字都是巨大的。

我們已經在Tiki和Lazada等電子商務平台上。如果客戶喜歡打電話，我們會開設一個電話中心供他們訂購。

對於The Coffee House，建立渠道並保持與客戶關係的聯繫非常重要。我們相信，這將有助於保持客戶的信任，並建立自己喜歡的品牌。

-您剛才提到咖啡屋將在客戶需要的任何地方都可以使用，為什麼在送餐平台上沒有咖啡鏈？

-在過去的時間裡，我們觀察到並發現送餐應用程序也有一定的客戶群。當我們看到對客戶的需求更大時，我們將與他們一起創造便利的體驗。

重要的是我們積極推廣的渠道。我們還積極向客戶提供咖啡，以了解他們的訂單有多快。否則，咖啡屋將無法理解其客戶必須改善的問題。

-正如您所說，新零售模式銷售國內商品，並將越南商品推向世界。公司如何用兩條腿走路？

借助咖啡，我們對一家美國公司進行了測試。創始人是越南人，這是一家在加利福尼亞州出售越南咖啡的公司。

2015年，她來到越南。當時，她想出售越南咖啡，我們也想將越南咖啡推向世界。我們投資了一家零件公司，在過去的五年中，我們生產出售給他們的咖啡。這只是一項將越南咖啡帶到國外的實驗，並取得了一些初步的成功。

但是在此期間，出口並不是我們的優先事項。要走向世界，我們首先必須在家中有規模。

我們為公司運營建立，部署和開發“新零售”功能，我們認為這有助於建立競爭優勢。

新零售意味著將所有運營數字化，幫助公司快速了解客戶需求，從而做出更好的響應並提供更好的服務。

接下來，我們構建一個大型操作系統，為方便起見，通過許多不同的渠道為客戶提供產品和服務。新零售是我們開拓國內市場的基礎。

在2021年至2022年之前，我們將只專注於國內市場。從2023年到2025年，我們認為我們將能夠在短期內處理咖啡，時裝和一些在海外銷售的軟件。

-全球商品銷售Seedcom正在選擇具有優勢的越南產品，該公司還從一開始就專注於開發技術平台，完善產品流程……據他說，弱於成功的本質是什麼？ 

-我認為這是製造優質產品的經驗，超出了客戶的期望。如果我們證明在越南市場上客戶信任並使用了該產品，那麼我認為我們可以出國。

抱負和夢想對我們很重要。當我們有辦法時，我們將逐步進行。

5年前我們只有夢想，現在我們有了一定的地位。在未來的2-3年中，我們將如何賺錢，發展技術和人才。一旦完成，下一步就是出國。具體來說，我們尚不知道，然後我們將學習，將改變以解決問題。

在短期內，我們仍將專注於國內市場。出國祇是一個實驗，我們不想分心。

-在過去的一年中，我們面對了流行的COVID-19，這極大地影響了客戶的消費習慣和企業的業務運營。Seedcom旗下的公司如何進行更改並適應這一變化？

-Covid-19幫助我們進行了大幅度的變革，同時幫助我們更加專注於為客戶提供的核心價值。

這也是我們促進渠道之間有效協調並將此能力帶給使用我們軟件的公司客戶的時期。

大流行之後，我們大多數公司的發展速度更快，效率更高。即使每次爆發都使我們放慢了腳步，但公司卻發展得更快，因為他們說：“沒有殺死我的人會使我變得更強壯吧？”。

大流行對金融以及我們將產品帶到海外時具有短期影響，但這是幫助企業提高未來發展能力的良好動力。

如果只看1-2個月，每個月都有Covid-19，我們肯定會賠錢，我們看到一年會影響增長率，但是看5年並不確定。 在Seedcom，我們正在尋找的一切都是2025年。